Indice

 Indice

1- Presentación
2-. Perfil del sector empresarial comparado de Cataluña, España y Europa.
3-. Descripción de la empresa innovadora. 
4-. Definición de sociología, principales teorías y método científico sociológico. 
5. Organización y organigrama 
6. La comunicación en la empresa 
7. La Motivación En La Empresa 
8. cooperación empresarial 
9. La cultura y ética de la empresa  
10. La Formación En La Empresa 
11. Los agentes laborales en la empresa (sindicatos y patronal). 
12. Manual de Consulta – Servicio al Cliente 
13. Manual de acogida a nuevos trabajadores 
14. Guia Personal como Freelance 
15. Vocabulario sociológico utilizado 
16. Bibliografia 

1-. Presentación.

1-. Presentación.

Wedding Planners 2M’S ha sido creada porque hemos considerado que hay una necesidad social.

Es sabido, los nervios que se pasan a la hora de casarse, pero únicamente  la pareja sabe los malos ratos y todas las horas que han tenido que dedicar a los preparativos, que en algunos casos, son motivos de discusión en la pareja.

Aquí entraría en acción nuestra empresa, para hacerles más llevaderos los preparativos de la boda.

Otro motivo por el cual nos parece una buena idea esta empresa, es que a todo el mundo le encanta sentirse bien tratado y tener un “consejero” como tienen las personas adineradas, pero que no todo el mundo puede permitírselo, para ser más específicos, sólo una parte muy pequeña de la sociedad tiene el suficiente nivel adquisitivo para pagar a estas personas.

Nuestra empresa estará al alcance de todo el mundo, porque consideramos que todos, sobretodo un día tan especial como una boda, hemos de sentirnos especiales, independientemente del nivel adquisitivo que tengamos, y porque a todo el mundo le gusta disfrutar sin tener que preocuparse por nada. Éste será nuestro objetivo.

2-. Perfil del sector empresarial comparado de Cataluña, España y Europa

2-. Perfil del sector empresarial comparado de Cataluña, España y Europa.

Wedding Planners 2M'S S.L debido a las características y funciones que se presentarán a continuación en el siguiente apartado es una empresa englobada dentro del código (CNAE - 2009)

CÓD  7990 Otros servicios de reservas y actividades relacionadas con los mismos

Nuestra empresa pertenece al sector servicios y se dedica a organizar eventos de todo tipo a nivel personal, especializándose en bodas.

Nuestra empresa constara de 4 trabajadores, una plantilla ampliable en caso de resultar necesario.

Así mismo, según el informe del Instituto Nacional de Estadística, el número de empresas del sector en base al total de asalariados pertenecientes a nuestra compañía (3 a 5 asalariados) corresponde:

Las estadísticas muestran que a nivel nacional hay 79 empresas del mismo tipo que la nuestra y con las mismas características mientras que a nivel autonómico solo hay 15.

3-. Descripción de la empresa innovadora.

3-. Descripción de la empresa innovadora.

Wedding Planners 2M’S tiene como objetivo planificar y llevar a cabo bodas, sin que nuestros clientes tengan un ápice de preocupación o malestar.

Este cometido se llevará a cabo mediante un equipo de profesionales, que serán los encargados de velar por la felicidad y el bienestar de nuestros clientes.

Nuestra empresa se basará en unos objetivos, que a la misma vez serán nuestra misión. Éstos son:

-    conocer muy bien los gustos de nuestros clientes, para poder reducir al máximo sus inquietudes y realzar sus preferencias y sus sueños.

-    que nuestros clientes se sienta cómodos y satisfechos con las labores que realicemos y nuestros servicios, es decir, que no solamente se sientan especiales el día de su boda, sino que también se sienta especiales durante los preparativos de ésta. Para que esto sea de esta manera, nuestra dedicación, atención y cuidados han de ser máximos.

-    Que el día de la boda pase sin ningún contratiempo, que la pareja goce de su felicidad junto a todos sus invitados, y que todo transcurra como ellos algún día soñaron.

Como se ha comentado anteriormente, nuestra empresa contará con un equipo de profesionales, y las pautas que seguiremos para conseguir nuestro  propósito son las siguientes:

1)    entrevistarnos con nuestros clientes para poder conocer sus gustos y sus inquietudes, y también para que ellos nos conozcan a nosotros

2)    si procedieran a seguir con nosotros, según sus necesidades, gustos y ambiciones se ajustaría un presupuesto.

3)    Nuestra empresa se haría cargo de todo el tema burocrático y administrativo, como también se haría cargo de pedir las fechas y horas para el enlace, de enviar la invitaciones de boda, de llevarles a que se prueben los vestidos y los trajes, de contratar el local para el banquete, de contratar el catering, comprar las flores y todo aquello que ellos gusten y deseen organizar.

4)    Por último, después de todos los preparativos, el día del enlace estaríamos en el lugar del enlace para montarlo todo, ultimar los detalles y supervisar que todo vaya adecuadamente y sin percance alguno.

4-. Definición de sociología, principales teorías y método científico sociológico.

4-. Definición de sociología, principales teorías y método científico sociológico.

4.1 Definición de sociología.

Estudio de los fenómenos socioculturales que surgen de la interacción entre los individuos y entre los individuos y el medio. Ciencia que estudia el desarrollo, la  estructura y la función de la sociedad. Otras disciplinas de las ciencias sociales  (economía, ciencias políticas, antropología y psicología) también estudian temas que caen dentro del ámbito de la sociología.

Los sociólogos estudian las formas en que las estructuras sociales, las instituciones (clase social, familia, comunidad y poder) y los problemas sociales (delito) influyen en la sociedad.

La sociología se basa en la idea de que los seres humanos no actúan en base a sus propias decisiones individuales, sino de acuerdo con influencias culturales e históricas y según los deseos y expectativas de la comunidad en la que se  encuentran. Así, el concepto básico de sociología es la interacción social o la  respuesta entre individuos, ya que esta interacción es el punto de partida para cualquier relación en una sociedad. Los sociólogos que estudian los detalles de las interacciones de la vida cotidiana reciben el nombre de micro sociólogos y los que se ocupan de los patrones de relación entre sectores sociales más amplios (el Estado, la economía e incluso las relaciones internacionales) reciben el  nombre de macro sociólogos.

Las distintas escuelas sociológicas insisten y ponen de relieve en grado diverso los factores relacionados, algunos subrayando las relaciones mismas, tales como la interacción, la asociación; otras destacan a los seres humanos en sus relaciones sociales, concentrando su atención sobre el "socius" en sus diversos papeles y funciones.

Se reconoce que los métodos de la sociología pueden ser estrictamente científicos y que las generalizaciones comprobadas que constituyen la característica inequívoca de la verdadera ciencia ha venido siendo cimentada en una extensa y concienzuda observación y análisis de las reiteradas uniformidades que se manifiestan en la conducta del grupo.

Giddings,en sus "Principles of Sociology", escribe: "La unidad de investigación en sociología es el "socius", es decir, el individuo que no es solamente una animal y un espíritu consciente, sino también un compañero, un aprendiz, un maestro, un colaborador. La sociología estudia la naturaleza del "socius", sus costumbres y sus actividades".


4.2 sociología como ciencia.

La palabra ciencia se deriva etimológicamente en las lenguas modernas del vocablo latino scientia. En el latín ciencia tiene un sentido muy amplio y significa: conocimiento, práctica, doctrina, erudición. Esta concepción latina de ciencia concuerda con el significado del origen de su raíz, el verbo latino scio que se deriva a su vez del griego isemi. Este verbo griego equivale también a saber, en toda la extensión de la palabra: conocer, tener noticia de, estar informado.

Por tanto, ciencia en su acepción original y más general, equivale a toda clase de saber.
Sin embargo, históricamente, ciencia vino a significar, de modo más preciso, un conjunto de conocimiento sistematizado sobre una materia. Esta noción coincide con lo que hoy entendemos por disciplina. Y así, en este sentido, se puede decir que en la Edad Media las ciencias o disciplinas por antonomasia fueron la Filosofía y la Teología.

Con el desarrollo del saber experimental y la insistencia en el método inductivo, el concepto de ciencia ha quedado reservado modernamente para el conocimiento teórico, inductivo y sistemático sobre la realidad, derivado de la observación y experimentación metódicas.

En relación con otras disciplinas científicas, la Sociología se encuentra en una situación desconcertante: su primera tarea, y justamente la más difícil, consiste en decir cuál es su objeto de estudio. Existen profesionales de la Sociología, Facultades de Sociología, revistas y publicaciones dedicadas a la sociología y se celebran Congresos Internacionales de Sociología. Sin embargo, aún hoy, los sociólogos no han logrado ponerse de acuerdo acerca de qué debe entenderse por Sociología, cuál es su campo propio de estudio o cuáles son los límites precisos que la diferencian de otras ciencias sociales, como la Antropología, la Historia o la Psicología Social. Nueva sociología de la Educación y etnografía escolar.


Razones de la dificultad en la determinación del objeto.

A) Coincidencia del sujeto y el objeto en la investigación sociológica.
Es cierto que no faltan razones para explicar este desacuerdo. En general cualquier ciencia en la que el hombre sea, al mismo tiempo, sujeto y objeto de investigación, tendrá un margen de indefinición y prejuicios distorsionan inevitablemente el análisis de un objeto -el hombre-, que ya en sí mismo se caracteriza por su infinita plasticidad e inestabilidad. Se trata por tanto, de una ciencia inmersa en su propio objeto el cual por sí mismo, es un objeto inacabado y cambiante.

B) El análisis social y el sentido común.
Por otra parte, el sociólogo pretende analizar científicamente hechos y acontecimientos acerca de los que, por su especial proximidad, todo el mundo cree saber algo. Con frecuencia, estas conclusiones de sentido común están tan fuertemente arraigadas, que resulta difícil, incluso para el sociólogo, sustraerse a ellas y, en ocasiones, distorsionan el análisis sociológico.
Si sus conclusiones están de acuerdo con el sentido común, la Sociología será simplemente, una ciencia de lo obvio que justifica mediante una enorme parafernalia científica (encuestas, estadísticas, muestreos, etc.) Lo que todo el mundo sabe. Si, por el contrario, sus conclusiones contradicen el sentido común, probablemente se le mirará con recelo por cuestionar lo evidente y defender posturas absurdas o peligrosas.

C) Imprecisión en los límites con las demás ciencias sociales.
La imprecisión en los límites con el resto de las ciencias sociales es otra de las fuentes de indefinición. La Sociología comparte objeto con las demás ciencias sociales. Todas ellas estudian la sociedad desde diferentes puntos de vista.

Sus primeros representantes la consideraron como la ciencia síntesis en la que debían converger todas las demás ciencias sociales particulares. Su carácter enciclopédico les autorizó a ofrecer grandes visiones generales de la Sociedad y de la Historia. En este empeño encontraron la razón de ser de la Sociología y justificaron el punto de vista de su objeto.

En la actualidad, los sociólogos (o al menos la mayoría) han renunciado a este intento de ofrecer grandes teorías omni comprensivas de la Sociedad y la Historia en general. Aun reconociendo su carácter sugestivo y estimulante, estas grandes teorías no son susceptibles de verificación empírica y, por consiguiente, no pueden ser consideradas teorías científicas. Con ello, la Sociología ha perdido su dimensión de ciencia-síntesis, que cierra el edificio de las ciencias sociales; renunciando a la posición de privilegio en que la colocaron los primeros fundadores. Es lógico que este proceso trajera como consecuencia la pregunta por el objeto de la Sociología.

D) Inmadurez de la ciencia.
Por último, algunos autores atribuyen el problema simplemente a una presunta inmadurez de la ciencia. En su corta historia (apenas siglo y medio), la Sociología no habría conseguido elaborar aún un cuerpo teórico suficientemente contrastado y seguro.
La imprecisión y el desacuerdo en la utilización de términos y conceptos, sería una consecuencia de esta situación.


4.3 Principales autores.

En el siglo XIX, los padres de la Sociología, Saint-Simón, Comte, o Marx... no supieron dar una respuesta clara a la pregunta de cuál es el objeto de esta ciencia que estaba naciendo. Comte convirtió a la Sociología como al positivismo en una religión, con su catecismo y sus normas morales; también Marx derivó la Sociología en una mera ideología que defendía intereses particulares de clases y de opciones políticas y de proyectos de sociedad distinta.

_Habrá que esperar a Durkheim (1864-1920) para que exista una verdadera respuesta a la pregunta del objeto de la sociología, y es por eso que sería a él al que habría que atribuir la auténtica paternidad de la sociología como ciencia positiva.

Emile Durkheim:
Nacido en el año 1858, en la ciudad de Epinal de la Lorena, Francia.-
Hijo de una familia judía de ocho generaciones antecesoras de rabinos. En el 1870 a causa de la ocupación de su ciudad natal por las tropas alemanas durante la guerra franco – alemana se traslada con su familia a París.-

A los 18 años ingresa a la Escuela Normal Superior. En 1882 se diploma en la cátedra de filosofía, pasa a ejercer la docencia liceal, en 1887 toma la docencia de una cátedra en la Universidad de Burdeos y en 1902 en la de La Sorbona.-

Durante su juventud fue secretario de Saint Simón (socialista utópico). Entre 1898 y 1913 fue el editor director de una prestigiosa revista de ciencias sociales: "L´ année sociologique". Durante su vida escribió una proficua obra sobre filosofía y sociología –en particular-.

Tras la pérdida de su hijo durante la 1ª Guerra Mundial, su desesperación lo llevó a la muerte en noviembre de 1917.-

Entre sus obras se destacan:
•    La División del Trabajo Social" (editada en 1893) fue su primer trabajo importante. La misma nació como la tesis doctoral con la que se recibió: "La Solidaridad Social".
•    Las Reglas del Método Sociológico (1895).
•    El Suicidio (1897).
•    La Ciencia de la Moral en Alemania" (1887)
•    La Determinación del Hecho Moral" (1906)
•    Juicios de Valor y Juicios de Realidad" (1911),
•    Física de las Costumbres y del Derecho (obra póstuma editada en 1950).

Considerado como el maestro indiscutible de la sociología francesa, delimitó claramente el campo de estudio de esta disciplina y estableció el tiempo y la metodología apropiada para su estudio.

Su obra “El Suicidio” constituye aún hoy en día, el ejemplo clásico de lo que debe ser un trabajo de investigación sociológica y demuestra la validez de los conceptos teóricos generales de base empírica.
Hizo uso de las estadísticas existentes acerca de la incidencia del suicidio en diferentes sociedades y supo compararlas con los referentes la pertenencia religiosa y otras variables sociológicas.
En este tema, para Durkheim, lo importante el fenómeno religioso no es la verdad o falsedad de los dogmas, sino el sentido de pertenencia a la comunidad, de participación social que adquiere la religión para el hombre.

Si bien Durkheim no es el primer sociólogo en aplicar un análisis funcional a la realidad, si es el primero que atribuye el concepto de importancia que se merece.


Karl Marx:
Nació el 5 de mayo de 1818 en Tréveris, Prusia.- Hijo de una familia económicamente acomodada y culta, de origen judío.- Su padre fue abogado, judío convertido al protestantismo.-
Realizó sus estudios hasta el bachillerato en su ciudad natal, ingresando luego a la Universidad de Bonn y más tarde a la de Berlín, donde al igual que su padre había iniciado la carrera de Derecho, pero posteriormente se dedica a los estudios de historia y filosofía, doctorándose en esta última en 1841 con una tesis sobre Epicuro.-

En su formación filosófica es fuertemente marcado por el pensamiento hegeliano, lo cual se mostrará luego en su concepto de la dialéctica.-

De joven se une, en Berlín, al círculo de los "hegelianos de izquierda". Junto a su contemporáneo Bruno Bauer intentaron buscar las bases del materialismo en las ideas de Hegel. Con el mismo Brauer en 1842 fundaron el periódico La Gaceta Renana, del que Marx va a ser su redactor –jefe por lo que se traslada, de Bonn a Colonia. Dicho periódico acaba por cerrarse bajo censura en 1843 por disidencias políticas con el gobierno alemán.-

En 1843 Marx se casa en Kreuznach con Jenny von Westphalen, amiga desde su infancia y con quien se había comprometido siendo estudiante.-
Su esposa pertenecía a una familia de la aristocracia prusiana, habiendo llegado a ser su cuñado Ministro de la Gobernación de Prusia.-
En el mismo año la pareja se traslada a París, donde Marx encontraba que las condiciones le eran más propicias para editar una revista de carácter político-radical: "Anales franco – alemanes", de la que llegó a editarse un sólo número.-
En el 1844 conoce a Friedrich Engels, en más su incondicional amigo y colaborador de su obra.-
En 1845 Marx es expulsado de París por sus actividades políticas, comenzando a partir de aquí una itinerante sucesión de destierros políticos por varios países europeos. Emigra a Bélgica.-
En junio de 1847 se había constituido en Londres la "Liga de los comunistas", heredera de una asociación anterior, la "Liga de los justos", que, abandonando su viejo lema de "Todos los hombres son hermanos", adoptó el de "Proletarios de todos los países, uníos". En esa fecha junto a Engels se afilian a estas sociedades secretas que funcionaban a modo de logias, pero muy lejos de ser logias regulares. Es en la "Liga de los comunistas" que a Marx se le confía la redacción del Manifiesto del Partido Socialista editado en 1848.-

En el mismo año es expulsado de Bélgica, trasladándose nuevamente a París y posteriormente a Alemania.-
En 1849 Marx comparece ante los tribunales de justicia alemanes, si bien es absuelto de los cargos elevados en su contra es expulsado del país. Entonces regresa a París, de donde vuelve a ser expulsado, radicándose en Londres hasta su muerte.-
Las condiciones de vida que llevó junto a su familia durante sus sucesivos exilios, lo llevaron a una situación económica muy comprometida. Engels quien trabajaba en una editorial de Londres fue su respaldo económico en tales circunstancias.-

En 1864 presidió la I Internacional ("Asociación Internacional de los Trabajadores"), siendo el autor del primer "Manifiesto", -que luego pasará a llamarse "Manifiesto del partido comunista". Su intento fue la de unificar las diferentes corrientes socialistas independientes, pero sus enfrentamientos con Mijail Bakunín dieron por tierra en 1876 con la organización.-
Posterior al Congreso de la Haya, Marx logra trasladar a la ciudad de Nueva York el Consejo General de la Internacional.-
En sus últimos años de vida se consagró de lleno a trabajar en su mayor obra teórica: "El Capital".-
En diciembre de 1881 falleció su esposa y el 14 de marzo de 1883, dos años después, fallece él en Londres.-


De su producción se destacan:
•    TESIS DOCTORAL "DIFERENCIA ENTRE LA FILOSOFÍA DE LA NATURALEZA DE DEMÓCRITO Y LA DE EPICURO" – 1841
•    CONTRIBUCIÓN A LA CRÍTICA DE LA FILOSOFÍA DEL DERECHO DE HEGEL – 1844
•    LA CUESTIÓN JUDÍA – 1844
•    ECONOMÍA POLÍTICA Y FILOSOFÍA – 1844
•    LA SITUACIÓN DE LA CLASE OBRERA EN INGLATERRA – 1845
•    LA IDEOLOGÍA ALEMANA – 1845
•    TESIS SOBRE FEUERBACH – 1845
•    LA MISERIA DE LA FILOSOFÍA – 1847
•    TRABAJO ASALARIADO Y CAPITAL – 1847
•    MANIFIESTO COMUNISTA – 1847
•    LUCHA DE CLASES EN FRANCIA – 1850
•    EL XVIII BRUMARIO DE LUIS BONAPARTE – 1850
•    CRÍTICA DE LA ECONOMÍA POLÍTICA – 1859
•    EL CAPITAL - TOMO I - 1867
•    EL CAPITAL – TOMO II (ENGELS) – 1885
•    EL CAPITAL – TOMO III (ENGELS) – 1894
EL CAPITAL – TOMO IV (KAUSTKY) – 1905/1910 (este tomo es más conocido como "TEORÍA DE LA PLUSVALÍA")


El análisis social de Marx, se basa en la consideración del trabajo humano, definido como elemento transformador del medio natural. El pensador alemán distingue, a lo largo e la historia, varias tapas diferenciadas, en donde el trabajo humano, va en desacuerdo a las características propias de cada etapa.
Así diferencia el modo de producción primitivo, el asiático, el antiguo, el feudal y el capitalista. A los cuales les corresponderá unas relaciones de producción, es decir, una forma de producción y reparto de bienes.
Además enfocó su estudio en función del análisis de la sociedad capitalista que le tocó vivir: hacía muy poco tiempo que la Burguesía había desplazado a la clase Feudal del poder y por éstas razones, surgían fábricas y comenzaban a utilizarse nuevas tecnologías.

Para Marx, el nuevo modo de producción (Capitalista) impone relaciones de producción que resulta la apropiación de la clase Burguesa de los excedentes de producción de la clase trabajadora, desposeída de la propiedad. La clase trabajadora es mantenida a modo de que sobreviva, en tanto que la producción sobrante va a engrosar las arcas burguesas.

Marx pasó gran parte de su vida aguardando la revolución del proletariado, cada vez más abultado, con el fin de derrocar a la clase Pudiente, para así instaurar una nueva etapa social que conduciría al comunismo, mediante el establecimiento e la propiedad colectiva y la disolución paulatina el estado..
Se produciría el advenimiento de un sistema social fundamentado sobre l principio “A cada cual, según su capacidad; a cada cual, según su necesidad”.


Max Weber:
Nació en Erfurt, Prusia, el 21 de abril de 1864. Era hijo de un importante industrial.-
Estudió en las Universidades de Heidelberg, Munich y Gotinga.-
En 1895 se desempeñó como profesor de la cátedra de economía política en la Universidad de Friburgo y en 1896 en la de Heidelberg.-
Por razones de enfermedad debió abandonar la enseñanza.-
En 1904 funda junto a Jaffé y Sombart la revista "Archiy fur sozialwissenchaft und sozialpolitik".
En 1910 junto a Simmel y Tonniers funda la Sociedad Alemana de Sociología.
En 1918 vuelve a la enseñanza en las Universidades de Viena y de Munich.-
En 1920 fue uno de los integrantes de la delegación negociadora en el Tratado de Paz de Versalles y participa en la comisión redactora de la Constitución de Weimar.-
Murió el 14 de Junio de 1920 en Munich.-


Entre sus obras se destacan:
•    Historia agraria romana (1891)
•    Historia económica general (1923)
•    El político y el científico (1918)
•    Ensayos de sociología contemporánea (1911-1918)
•    Escritos Políticos (1906-1918)
•    Sobre las teorías de las ciencias sociales (1904 y 1917)
•    Sociología de la religión (1904-1918)
•    Ensayos de metodología sociológica (1904 y 1917).
•    Economía y Sociedad (publicada póstumamente en 1921)
•    Estudios de Metodología (publicada póstumamente en 1922)
•    Economía y Sociedad (publicada póstumamente en 1922)
•    Estudios de Sociología y política de la historia social y económica (publicada póstumamente en 1924)
Basó su pensamiento en torno a tres temas principales: Racionalización, Autoridad y Burocracia, temas que alcanzaron singular importancia en la Alemania de su tiempo.
Tras la guerra Franco-Prusiana (1870) tuvo lugar en el país germánico un desarrollo industrial acelerado, una sociedad con características muy distintas a la inglesa o francesa, que la había precedido como ejemplos de desarrollo capitalista.
La influencia de Marx, es patente en la obra de Weber, que disintiendo del Marxismo, no puede dejar de tenerlo como punto de referencia.
Consideraba que las ideologías son el producto directo de los intereses materiales que subyacen a ellas.
En su libro “La ética protestante y el espíritu del capitalismo” Weber trata de demostrar que el nacimiento de la nueva, mentalidad capitalista, está íntimamente ligado al surgimiento de la ética calvinista, la cual pregona que el éxito económico es indicio de predestinación al paraíso en la otra vida.




4.4  El método científico sociológico.

El método sociológico es la aplicación de conceptos y técnicas de investigación para reunir datos y su tratamiento para sacar conclusiones sobre hechos sociales. Su validación última esta dentro de la filosofía de la ciencia y de la filosofía del conocimiento y es sobre la cuestión racionalismo o empirismo. El primer planteamiento de sus reglas fue hecho por Durkheim (1895) y es básico considerar a los hechos sociales como cosas y basarse en los principios de la lógica.

Aunque investigación no es lo mismo que método, sino que es más claro hablar de métodos de investigación en las ciencias sociales y más concretamente: Metodología en las ciencias sociales. Se comienza con recopilación de datos, para probar o refutar una hipótesis mediante su análisis. Este análisis suele comenzar como simple Estadística descriptiva y finalmente predicciones sobre cómo será el comportamiento futuro de los hechos y finalmente como una política social hará su desarrollo adecuado. En un sentido estricto todo este proceso es método sociológico o método científico. Aproximadamente la mitad del esfuerzo del sociólogo se dedica a establecer sus teorías y sus críticas sobre los hechos sociales y la otra mitad, práctica, a construir un modelo hipotético y contrastarlo con trabajo de campo piloto, para finalmente establecer nuevas teorías, en un proceso circular recurrente. Aquí idealmente hay que descubrir leyes sobre los hechos y el proceso está completado.

Es importante asegurarse de que la simulación en el trabajo de campo del hipotético modelo cumpla sus propias leyes, así como sucederá para los métodos de recopilación y análisis. Asimismo considerar a los hechos sociales como muy diferentes de los hechos físicos, cuestión no fácil, pues por definición se pidió considerarlos como cosas. Los hechos sociales pueden presentarse de forma caótica, además evolucionan con un auto proceso de aprendizaje, su lógica puede ser difusa, el observador puede distorsionar la realidad, están los procesos de retroalimentación, algunos hechos son irrepetibles, otros solo son propios de un hábitat o grupo social, está influenciado por las ideologías en cuanto a las relevancias, las prioridades sociales varían con la cultura, los hechos tienen diferentes perspectivas o escuelas sociológicas, otras ciencias son necesarias para completar los puntos de vista como la antropología cultural, y otras cuestiones más que modifican la misma realidad de forma no deseable y hacen la metodología de lo social ser con una propia identidad; lo cual explica que el método científico es el caso general para las ciencias y la filosofía, también para las ciencias sociales, pero dentro de éstas, por ejemplo la sociología no es totalmente completo y tienen sus específicas propiedades : sobre acciones humanas en el hábitat, que finalmente lo modifican, y el mismo medio interactúa pues aprende. Conserva los principios clásicos de reproducción y falsación y uno más: modelización o completitud o ampliación. En definitiva es el propio de las ciencias sociales. También se ha pretendido explicar la sociología o la ecología humana como solamente metodologías o primordialmente metodología, lo cual es fácilmente refutable, pues las dejaría sin contenido.


Reglas del Método Sociológico
1.-El objeto de estudio de la sociología son los hechos sociales estudiados como cosas.
2.-Los hechos sociales son impuestos exteriormente a las personas y los objetos o bien los fenómenos sociales que los provocan.


Los 7 pasos del proceso científico
1.    Definición del problema
2.    Concepción de un marco teórico a partir de la literatura prevista
3.    Formular una hipótesis
4.    Determinar la metodología apropiada para la investigación
5.    Recopilar los datos por medio de su investigación
6.    Análisis e interpretación de datos
7.    Publicar los resultados

5. Organización y organigrama

5. Organización y organigrama

5.1 Presentación del tema

En este punto encontramos un marco teórico en el cual definiremos, organigrama, los diferentes tipos de organigrama, las funciones de los organigramas con sus ventajas y inconvenientes.

También introducimos a 4 autores importantes: H.Fayol, F.Taylor i H.Ford, Mintzberg, este ultimo en el apartado de mecanismos de coordinación de trabajo.

Un segundo punto es la aplicación práctica, con el organigrama de nuestra empresa y finalmente, una conclusión.

5.2 Marco teórico

5.2.1 Definición de organización empresa y elementos caracteristicos.

Definicion de organización de empresa y elementos caracteristicos

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.

Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:

1.    Burocracia

2.    Especialización del trabajo

3.    Departamentalización

4.    Cadena de mando

5.    Centralización y descentralización.

6.    Formalización

La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarización donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo de organización.

La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que permiten, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un gradoindeterminado.

Definición organigrama

Es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Tiene una doble finalidad:

Desempeña un papel informativo.

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Ventajas y desventajas

Las principales ventajas del uso de un organigrama son:

•    Obliga a sus autores a aclarar las ideas.

•    Puede apreciar a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

•    Muestra quien depende de quién.

•    Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos. Fuertes y débiles.

•    Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

•    Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se proponga en la reorganización, al hacer planes de corto y largo plazo, y al formular al plan ideal.

Por contra, presente desventajas entre las cuales tenemos:

•    Obliga a sus autores a aclarar las ideas.

•    Puede apreciar a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

•    Muestra quien depende de quién.

•    Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos. Fuertes y débiles.

•    Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

•    Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se proponga en la reorganización, al hacer planes de corto y largo plazo, y al formular al plan ideal.

5.2.2. Principales autores

 (Henry Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925)

Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.,en la que entro a trabajar como gerente genera la empresa se encontraba en quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel mundial.

PRINCIPIOS GENERALES:

1. Unidad De Mando: Una Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...”

2. Autoridad: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando.

3. Unidad De Dirección: Un programa para cada actividad. Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. 

4. Centralización: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas. 

5. Subordinación Del Interés Particular Al General: Se debe buscar beneficiar a la mayoría. Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa.

6. Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las normas. 

7. División Del Trabajo: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar. Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. 

8. Orden: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 

9. Jerarquía: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico. 

10. Justa Remuneración: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 

11. Equidad: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores. 

12. Estabilidad: El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 

13. Iniciativa: Se debe de permitir al empleado que determine como debe de hacer las cosas. 

14. Espíritu De Grupo: Todos deben de colaborar entre sí.

Sus obras más importantes son:

"Administración Industrial y General"

"Principios de Administración General"

"Teoría General del Estado" 

5.2.3. Mecanismos de coordinación

En los años ‘30-‘40 se realizan estudios clásicos de psicología social encaminados a eliminar el conflicto que coinciden en el tiempo con trabajos en psicología organizacional (Taylor, Fayol, Escuela de las Relaciones Humanas) que, a pesar de sus diferencias, coinciden en la consideración del carácter negativo del conflicto y la necesidad de su eliminación (alteración de la rutina mecánica –Taylor-; distorsión de la estructuración funcional –Fayol-; conflicto por mala comunicación, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos para con los trabajadores.

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos de vista diferentes.  Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios basándose en tiempos y movimientos y selección del personal, Fayol presta más atención a las tareas administrativas.  Taylor es práctico, Fayol es teórico. Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos. Fayol decía que la "autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de exigir obediencia” conceptualizándola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado.

La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organización al individuo que ella ocupe una posición determinada con relación a los otros.

Mientras que para Taylor y los seguidores de la administración científica, la organización se debe basar en una división de trabajo, y la consecuente especialización de operarios, para Fayol y los seguidores de la escuela anatómica la organización debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organización funcional y súper especialización, mientras que Fayol defendía la organización lineal y centralizada.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como “el padre de la administración científica”. Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administración.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. Sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la administración se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método. 

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales. 

3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible. 

4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas.

Principios de la administración

Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son:

1.    Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos basados en procedimientos.

2.    Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor.

3.    Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se este ejecutando correctamente.

4.    Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

5.    Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

Estos principios que son los que marcan la Teoría Científica de Taylor, así como los períodos de Taylor, los antecedentes de la administración los estudios que realizó, entre otros, se desarrollan con mayor amplitud en el contenido de la investigación.

Características técnicas

Estudio del trabajo: Los administradores deben especializarse en la planeación del trabajo, los obreros en su ejecución. Debe organizarse una oficina de planeación para:

a.    Estudiar las tareas;

b.    Estudiar y estandarizar los métodos, tiempos, movimientos y herramientas de producción;

c.    Calcular costos de producción;

d.    Realizar sistemas de clasificación de información.

Esta división del trabajo se complementa con la organización funcional: estructura compuesta por un cuerpo de capataces que imparten órdenes en el área de su capacidad. Se deben nombrar ocho jefes para las siguientes funciones:

a.    Programación y órdenes de trabajo;

b.    Estándares de producción;

c.    Tiempos y costos;

d.    Estandarización de instrumentos y asignación de material;

e.    Mantenimiento de maquinaria;

f.    Control de calidad;

g.    Desarrollo del trabajo;

h.    Relaciones del personal.

Selección e instrucción del trabajador: Selección técnica. Los empleados tienen que adaptarse al cargo y no el cargo al empleado. Una vez seleccionado el personal, se debe instruir para que desarrolle destreza en su labor.

Control del trabajo: Además de ser latente el riesgo, para el personal, de perder el empleo si no se cumple con lo estipulado, se le motiva económicamente por medio de la remuneración de acuerdo a la tarifa diferencial por pieza producida (salario a destajo).

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que les pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa “científicamente correcta”, con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador. Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales contribuciones

La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos. Limitaciones Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones “aceleradas” que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.

La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaron el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales durante muchos decenios.

Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo.

La disciplina del trabajo y la búsqueda del control de los tiempos de producción del obrero tenían un límite objetivo en el siglo XIX. Este era que el día tiene 24 horas y la forma en que el obrero trabajaba tenía una velocidad determinada aún en gran parte por el tiempo dedicado a fabricar algún objeto. La división del trabajo no bastó para aumentar la velocidad en la producción por lo que Frederick Taylor trabajó la idea de cronómetro con el objetivo de eliminar ese "tiempo inútil" o malgastado en el proceso productivo.

La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.

Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje. La reducción de los costes permitió, en cambio, a Ford elevar los salarios que ofrecía a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida privada a través de un «departamento de sociología». Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que recibían, en el umbral de las clases medias, convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los automóviles que Ford vendía; toda una transformación social se iba a operar en Estados Unidos con la adopción de estos métodos empresariales.

Fordismo

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superara numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con anterioridad.

Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.

El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital.

También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.

En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

-Aumento de la división del trabajo.

-Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).

-Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).

-Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.

-Producción en serie

5.2.4- Mecanismos de coordinación de trabajo

Todas las actividades que el hombre realiza de forma organizada hacen necesarios dos requisitos muy importantes que se oponen entre ellos: la división del trabajo en varias tareas para su realización y desempeño, y por otro lado, la coordinación de esas tareas para poder realizar la actividad en cuestión. De esta forma, se puede definir a la estructura de una organización como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido divido en labores para después lograr la coordinación entre tales tareas.

Henry Mintzberg (Montreal, 2 de septiembre de 1939) reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del Management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos.

Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural. La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que ver con ¿Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.

Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”. El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.

Tipos de Estructura

Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Minimo de personal y de linea media.

Burocracia Mecanica: coordinacion a traves de la estandarizacion del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

Burocracia Profesional: coordinacion a traves del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y linea media no soy muy elaborados.

Estructura Divisionalizada: coordinacion selleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.

La más común: organización del pequeño empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo. 

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.

Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.

Elabora su administración.

Necesita muchos analistas para disenar y mantener sus sistemas de estandarizacion. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacion horizontal ).

Surge una amplia jerarquia en la linea media para la supervision del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacion.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical ( productores y consumidores de servicios simultáneamente ).

Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

Ej.: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, mas que en procesos. Hospitales, universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera línea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.

Divisionalizacion no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautonomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompañada de un alto grado de centralización.

Control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión directa y medición del desempeño.

Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.

Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

•    desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

•    Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

ADHOCRACIA

Es la más compleja y estandarizada.

Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.

En la adhocracia los expertos están dispersos a través de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.

La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. 

Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de linea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues  son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Configuraciones como elemento de diagnostico

Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseño organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.

Cada organización experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuración:

Tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior

Presión de la estructura técnica a la formalización

Presión del personal operativo a profesionalizar

Presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos

Presión del personal de apoyo a la colaboración.

Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organización se inclinara por alguna configuración.

No siempre domina una tendencia.

Los administradores pueden mejorar sus diseños organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas.

Problemas de ajuste:

•    Incoherencia de los elementos internos

•    Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia interna )

•    Componente que no se ajusta

•    Estructura no se adecua a la situación ( pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura )

Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una palabra, la armonía ) son críticos en el diseño organizacional.

Elementos de las Configuraciones

Diseño de organizaciones eficientes ---->

Adaptación mutua: Dado que la gente interactúa con otras personas en el trabajo, la coordinación se logra por medio de la comunicación informal entre ellas. Este mecanismo se utiliza en las organizaciones más sencillas, pero también en aquellas más complejas, donde las distintas situaciones requieren un medio de coordinación confiable. La figura ilustra la adaptación mutua mediante una flecha entre dos operadores.

Supervisión directa: En este caso la persona coordina a los demás dando órdenes. Por lo general esto surge cuando un gran número de personas deben trabajar juntas. De esta forma hay una persona que da instrucciones y coordina el trabajo de otros. La figura muestra al administrador como líder con las instrucciones como flechas hacia los operadores.
 

La estandarización es otro mecanismo para lograr la coordinación. Esto es a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen o no. Básicamente existen cuatro formas: la estandarización de los procesos de trabajo, de los resultados, de los conocimientos y habilidades, o de las normas.

 

Estandarización del proceso de trabajo: Consiste en la especificación y programación de los procedimientos a seguir en el trabajo. La imagen ilustra cómo la tecnoestructura de una organización se encarga de programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.


 

 Estandarización de los resultados: A diferencia    del anterior, aquí no se programa lo que se debe hacer, sino que lo que se hace es especificar sus resultados. De igual manera, la imagen muestra que tales estándares provienen de la tecnoestructura.

Estandarización de las habilidades: En este caso lo que se estandariza es el trabajo, ya que los mismos adquieren determinados conocimientos y habilidades que son aplicadas en su trabajo. Generalmente esta estandarización ocurre fuera de los límites de la organización, tal como lo muestra la figura. Aquí la coordinación se logra gracias a que los trabajadores saben cómo actuaran sus semejantes.

Estandarización de la norma: Dentro de una organización los trabajadores comparten una serie de creencias comunes, las cuales forman la cultura de la organización, y que condicionan algunos comportamientos de los operarios, por lo que forma otro mecanismo de coordinación.

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura. Parece que mantienen cierto orden: a medida que el trabajo se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua. Sin embargo, ninguna organización puede depender solo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontraran todos los mecanismos mencionados.

Además hay que destacar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en ciertas etapas de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que por lo general surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.

Elementos Situacionales:

•    Edad y tamaño de la organización

•    Sistema tecnológico de la organización:

•    Medio ambiente

•    Poder 

5.2.4 Tipos de organigramas

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno de ellos, en el presente artículo se plantea una clasificación basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea más completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus características generales

.

La siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.

1.    POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o    Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

o    Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

o    Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado. 

2.    POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o    Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas [3].Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

o    Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

o    Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

o    Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. 

3.    POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o    Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Ejemplo:

o    Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

Ejemplo:

4.    POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o    Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Ejemplo:

o    Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

Ejemplo:

o    De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

5.    POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o    Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

o    Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

o    Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

o    De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

o    Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

o    Escalar: Este organigrama escalar representa una de las modalidades menos complejas y, como su nombre lo indica, constituye una sucesión ordenada de los distintos segmentos de la organización a manera de peldaño. Su característica principal descansa en que no utiliza los rectángulos o recuadros para identificar las distintas unidades, sino líneas continuas sobre las cuales es asentado el nombre de los principales departamentos de la empresa o institución. En esta representación las unidades de líneas y de asesorías no son diferenciadas; en esta forma de organización el nivel jerárquico es adquirido cuando se escala una unidad ubicada en un nivel superior.

   

o    Radial: El organigrama radial es una de las formas menos utilizadas para graficar la organización de una empresa o institución. Consiste en situar el órgano de mayor jerarquía en el centro de una circunferencia y colocar en su derecha las unidades restantes de menor jerarquía, uniéndose entre si por líneas oblicuas. Este tipo de organigrama no ofrece flexibilidad para graficar la naturaleza de las unidades. Su misma conformación implica su aplicación en empresas o instituciones de gran complejidad.

   

5.3.- Aplicación práctica.

5.3.1-. Presentación del organigrama de nuestra empresa.

En el organigrama han de constar, de manera visual, la función de cada miembro mediante una estructura jerárquica.

Nuestra empresa, es una empresa pequeña, pero no por este motivo que exenta de jerarquización. En un principio estará formada por cinco trabajadores contando con el director/a general.

5.3.2-. Descripción de las tareas de los trabajadores.

Se ha escogido este tipo de organigrama porque contiene la información representativa a nivel jerárquico de magnitud y de características de nuestra empresa, además de desengrosar la información de forma escalonada.

Las funciones de los trabajadores serán las siguientes:

-    Dirección General; se encargará de organizar y dirigir todo el sistema de trabajo. Supervisará las funciones de los jefes de departamento, y si en algún momento es necesaria su figura para llevar a cabo alguna actividad, también lo hará (hemos de recordar que es una empresa pequeña, con muy pocos trabajadores.

-    Jefe de departamento de administración; se encargará de llevar a cabo todas las funciones relacionadas con las facturas y la contabilidad de la empresa. Además se encargará de proporcionarle todos los presupuestos que necesite el jefe del departamento comercial. Estas dos personas jugarán un papel muy importante, puesto que han de estar totalmente coordinados y deberán trasmitirse la información necesaria para que el proyecto que estén realizando tenga un buen fin.

-    Jefe de departamento comercial; su función será organizar plenamente el evento, y para que cumpla su objetivo sin problema alguno, contará con la ayuda de dos trabajadores.

-    Comercial 1; se encargará con todas las tareas que no estén relacionadas con el exterior, es decir, que se puedan contratar sin necesidad de ver nada. Por ejemplo: enviar las invitaciones de boda, contratar una orquesta, contratar los vehículos para transportar a los novios a la prueba de sus respectivos vestidos; contratar los catering para hacer el taste…)

-    Comercial 2; se encargará del trato directo con el cliente, y con ello, será este quien les tenga que acompañar a visitar los lugares además de su fiel consejero, y le enseñe todo lo necesario para que se realice el evento (les dará a elegir las invitaciones, las flores, los posibles lugares donde se puede celebrar…)

5.4-. Conclusión.

Con el organigrama se ha pretendido dejar de una manera explicita las funciones de cada miembro de nuestra organización. Hemos elegido el organigrama vertical porque se visualiza más fácilmente la jerarquización de la empresa y los departamentos de ésta, además de las relaciones que se tienen en el mismo nivel o a distintos niveles.

Nos ha servido para poder distribuir el trabajo y quien ha de realizarlo, es decir, tener una organización dentro de la empresa y cada miembro ha de tener unas funciones, de esta manera el margen de confusión, a la hora de realizar alguna cosa, es mínimo.

Como este punto del trabajo está relacionado directamente con los miembros de la empresa y sus funciones, en el siguiente punto expondremos la comunicación que ha de haber en  la empresa, que puede deducirse mediante las líneas que unen a los departamentos y a los trabajadores.